Navigation trigger Close

Perceptie- en adoptiemeting bij IT-transformaties

Ruud Koot
Manager of Change

Over de acceptatie en adoptie van een verandering in organisaties wordt nog steeds lichtvaardig gedacht in de boardrooms van Nederland. De directie is vaak overtuigd dat de geplande verandering goed is voor de organisatie en dat medewerkers hem daarom wel zullen omarmen. Helaas is dat net zo vaak niet het geval, bijvoorbeeld omdat de mensen uit de operatie niet zijn betrokken bij de verandering of er niet tijdig over zijn geïnformeerd met een heldere uitleg. Het gevolg is dat tijdens de transformatie irritatie en weerstand optreedt en het project vertraagt. Om over de tegenstrijdige belangen tussen afdelingen en andere interne politiek maar te zwijgen. Het kost handenvol negatieve energie, ergernis en geld als je het op zijn beloop laat.

Gerichte interventies

Daarom is het zo belangrijk om voor, tijdens en na de IT-transformatie helder in kaart te brengen hoe de vlag ervoor staat bij de medewerkers. Het meten van percepties is cruciaal voor professioneel Management of Change (MoC), omdat het weerstanden in kaart brengt die een snelle ROI in de weg staan. Op basis daarvan kan de verandermanager gerichte interventies plegen, zoals aanvullende uitleg voor een groep stakeholders omdat er onbegrip heerst over de ‘WHY’ van de verandering, of extra training omdat veel respondenten aangeven dat ze onzeker zijn over hun vaardigheden voor een nieuwe rol.

Maar hoe meet je gedurende een IT-transformatie hoe het met de mensen gaat die door de verandering geraakt worden? Of zij wel geloven in de verandering en klaar zijn om hem succesvol te realiseren? Het is uiterst waardevolle informatie want het zijn uiteindelijk de mensen die het succes van de IT-transformatie bepalen, niet de opgeleverde IT-oplossing, zoals vaak wordt gedacht. Je wilt daarom gedurende het project vaststellen in welke fase van acceptatie de verschillende groepen zitten. Voor ik op de meetmethodes zelf in ga, eerst nog even dit:

ADKAR

Verandermanagement wordt vaak in een adem genoemd met de 5 fasen van rouwverwerking, die de psychiater Kübler-Ross door onderzoek heeft vastgesteld. U kent ze wel: Ontkenning, protest/boosheid, onderhandelen/vechten, depressie en tenslotte aanvaarding. Kübler-Ross ontwikkelde dit model op basis van haar dagelijks werk met terminale patiënten. Het genoemde rouwproces had dan ook primair betrekking op de dreigende en onvermijdelijke dood, en hoe mensen daar mee omgaan. En daar gaat de vergelijking met verandermanagement mank. Want hoewel verandering ook een beetje afscheid nemen betekent (van de oude werkwijze), heeft de ‘patiënt’ bij een verandering het lot in eigen hand. Hij/zij kan altijd besluiten aan te haken. Daarom vind ik zelf de 5 ADKAR-fasen van PROSCI® veel praktischer. Ze zijn wetenschappelijk vastgesteld met het oog op verandermanagement, inclusief een methodiek om mensen door de fasen te loodsen. Dit zijn ze:

· Awareness (ik begrijp waarom we veranderen en waarom het goed is voor de organisatie)

· Desire (ik accepteer dat we gaan veranderen en ga er aan meewerken)

· Knowledge (ik begrijp hoe we het gaan doen en wat er van me wordt verwacht)

· Ability (ik laat met gedrag zien dat ik mijn nieuwe rol begrepen heb en aankan)

· Reinforcement (ik houd de verandering vast en val niet terug in oude patronen)

Rondje ADKAR

Terug naar de vraag: hoe meet je nu in welke ADKAR-fase de betrokken medewerkers zitten? Er zijn twee manieren. Prosci zelf propageert het zogenaamde ‘rondje ADKAR’, waarbij de (verander)manager met de mensen spreekt en hun percepties achterhaalt door middel van slimme vraagstelling. Het is een persoonlijke en directe manier van meten en je kunt de emoties ook goed polsen. Ander voordeel is dat de medewerker zich echt ‘gehoord’ voelt.

Nadelen ervan zijn echter, dat het tijdrovend werk is en niet iedereen altijd het achterste van zijn tong laat zien. “Als ik jou vertel hoe ik het vind ga jij ermee naar mijn manager”. Weerstanden kunnen zo onder de radar blijven en doorwoekeren. Bovendien is het ‘softe’ data: de verandermanager gaat naar zijn opdrachtgever met de mededeling: ‘Ik heb van je mensen gehoord dat…’. En dat wordt vaak weerlegd met argumenten als: ‘Je hebt met de verkeerde mensen gesproken.’ Of: ‘Het zal wel meevallen, ik hoor ook andere verhalen’. Want managers willen geen slecht nieuws horen. Voor je het weet verval je in een ‘welles-nietes’- spelletje en je raadt al wie dat wint. Zeker in IT-organisaties met veel ‘blauwe’ karakters, zijn managers veel meer gecharmeerd van harde data die onomstotelijk aangeeft hoe de zaken ervoor staan, in dit geval m.b.t. acceptatie en adoptie.

Pulse

Daarom kiezen we bij Fruition Partners voor het Saas-tool ‘Pulse’ van Sentensor. Een goed doordacht en doorontwikkeld instrument dat zeer efficiënt percepties meet bij groepen medewerkers die door de verandering worden geraakt. Er wordt naar leden van die groepen een digitale enquête uitgezet, die volstrekt anoniem beantwoord kan worden. Die anonimiteit is cruciaal om eerlijke antwoorden te krijgen. Pulse is daarom ontwikkeld volgens EU privacy richtlijnen en het is onmogelijk individuele respons te achterhalen. Sterker nog, er wordt in de Pulse-rapportages ook niet over individuen gerapporteerd, slechts over groepen. En dat is ook voldoende om samen met de manager van die groepen interventies te plegen.

Zo’n Pulsemeting omvat ca. 15 zorgvuldig geformuleerde vragen langs drie ADKAR-assen: ‘moeten’ (awareness m.b.t. noodzaak van de verandering), ‘willen’ (desire) en ‘kunnen’ (knowledge). Op basis van de antwoorden kan de verandermanager precies in kaart brengen waar de pijn zit en gericht acties uitzetten. Door dezelfde vragenlijst enkele keren toe te sturen in de loop van het project, worden de verschuivingen in acceptatie en adoptie zichtbaar. Deze inzichten vormen het fundament onder de MoC-aanpak en brengen ook het rendement van de MoC-inspanningen in kaart.

Businesscase

Na de ‘go-live’ is de adoptie vanzelfsprekend nog eenvoudiger te meten, namelijk op basis van nieuw gedrag. Maar ook die metingen worden helaas vaak vergeten, terwijl het er in deze fase juist op aankomt: gaat het allemaal werken zoals was bedacht? Stel daarom vooraf vast wanneer je tevreden bent over de adoptie van de nieuwe manier van werken op basis van kwantificeerbare criteria. Bijvoorbeeld: Drie weken na ‘go-live’ komt 70% van de incidentmeldingen bij de servicedesk binnen via de IT-portal i.p.v. de telefoon. En na 3 maanden is dat 95%. Pak de businesscase erbij (die was er toch?) en vertaal hem naar gedrag van medewerkers. Niet moeilijk, wel nuttig. Stel duidelijke veranderdoelen en meet of ze gehaald worden. Deel vervolgens de uitkomsten transparant, vier successen, beloon goed gedrag en grijp direct in als er iets niet goed gaat. Anders is de hele verandering een vrijblijvende exercitie, kunnen mensen ‘ontsnappen’ en het rendement onverwacht tegenvallen. Wat anno 2020 trouwens nog steeds in 80% van de gevallen gebeurt. Nou ja, behalve bij u natuurlijk….. toch?

Ruud Koot

Dit artikel delen: